Il costo (spesso ignorato) di una leadership inadeguata
Quanto vale un buon manager in tempi instabili come quelli che stiamo vivendo? Ma, soprattutto: quanto costa non averlo? E quanto impatta sul business la capacità di far crescere le persone o, al contrario, di disincentivarle con quello stile arcaico di micromanagement che ancora stenta a farsi da parte? Perché le organizzazioni devono lavorare per creare al proprio interno una leadership in linea con il nuovo contesto? Con Raffaella Cavallucci, senior consultant e coach di LHH, abbiamo provato a ragionare partendo da questa necessaria provocazione e dalla premessa, ormai scontata, degli enormi cambiamenti provocati dalla pandemia.
“Credo sia necessario partire da un assunto ormai supportato da moltissime evidenze pratiche e teoriche: non è più possibile fare riferimento a un modello arcaico di leadership, in cui c’è qualcuno che accentra o che smista le cose da fare, con obiettivi a breve-medio termine. Un modello di managerialità virtuoso ad oggi necessariamente prevede la presa in carico degli obiettivi, dei team e del business in un’ottica di sviluppo strategico, con un sincero interesse nei confronti delle persone guidate, del loro potenziale e del loro benessere psicologico. Una leadership capace di creare un mondo al quale gli altri desiderino appartenere*”. Non per eccesso di altruismo, ma perché creare queste condizioni è la premessa necessaria per sviluppare engagement, migliorare la produttività, attrarre e trattenere i talenti.
Perché un’azienda dovrebbe investire sullo sviluppo di questo diverso stile di management?
“Perché è necessario basare la propria competitività anche tenendo conto della propria reputazione sul mercato. Lo sappiamo bene: le persone che decidono di rimettersi in gioco per una nuova sfida professionale hanno appreso dalle esperienze precedenti e puntano a contesti lavorativi che promuovano lo sviluppo e il merito, in cui poter esprimere le proprie capacità e che offrano la possibilità di coniugare armoniosamente il lavoro con tutti gli altri aspetti della propria esistenza. Sono le stesse persone che, esplorando il mercato, si confrontano con il proprio network, su LinkedIn, sui social e su piattaforme dedicate che consentono di dare un ranking alle organizzazioni sulla base di questi indicatori. Quando raccolgono sufficienti elementi che fanno ragionevolmente ritenere che una o più società che erano nel loro target di interesse non soddisfano questi requisiti, le depennano. E tutte le organizzazioni sanno cosa significa perdere attrattività sul mercato”
A chi spetta la responsabilità di costruire un contesto aziendale positivo?
“Non penso che si possa caricare tutta la responsabilità alla divisione HR o ai cosiddetti “manager della felicità”. Siamo tutti contributori nella creazione di clima, con un impatto differente rispetto al proprio ruolo. Questo significa che se il contributore singolo ha in carico la responsabilità del proprio lavoro e deve, rispetto agli strumenti a sua disposizione, comprendere il proprio valore ed identificare le sue possibilità di sviluppo, il manager ha l’onore e l’onere di valutare ciascun potenziale nel proprio team e di valorizzarlo, nell’ottica di un’armonia generale che porti benessere e, conseguentemente, propulsione al business.
Quali azioni si possono intraprendere concretamente?
“Sono molte, alcune anche molto semplici. Si parte da un sincero interesse verso le persone, dal capire che sono l’asset più importante per un’organizzazione. Per questo, come manager, devo conoscerle in termini di progettualità e potenzialità, sapere cosa le muove, intuire eventuali frizioni con l’organizzazione che ne minano la motivazione e chiedermi dove poter intervenire. Serve per questo incontrarle anche al di fuori del colloquio istituzionale di performance, avendo la chiara volontà di integrare la propria visione con quella altrui. E poi fare domande aperte: come stai? come ti trovi in questo progetto? Cosa cambieresti? Come ti vedi nell’organizzazione da qui a due anni? E così via. Un approccio accogliente e diretto che non solo ci consente di conoscere di più la persona nella sua modalità di agire gli obiettivi assegnati, ma soprattutto di creare una relazione di fiducia, che andrà a costituire il valore più significativo e vantaggioso nel tempo. Anche i percorsi di coaching possono essere di aiuto, sia quelli individuali dedicati allo sviluppo di manager ad alto potenziale, ma soprattutto interventi integrati di sviluppo organizzativo a tutti i livelli, affinché si crei una vera e propria partnership che abbia come obiettivo una cultura basata sul confronto e sulla crescita”.
Perché la pandemia ha avuto un effetto così dirompente sulle organizzazioni?
“Perché quando siamo nel cambiamento solitamente abbiamo dei modelli a cui tendere, perché qualcuno prima di noi li ha già agiti. La pandemia non è stata un cambiamento ma una trasformazione, e come tale non presentava modelli a cui riferire, nel suo genere. Questo ha significato procedere per tentativi e calibrare ogni azione, magari da riconsiderare in corsa. Nella pandemia le persone non solo hanno sperimentato la trasformazione dei processi e delle modalità lavorative ma anche, e soprattutto, della percezione del mondo e di se stessi, in una situazione del tutto inedita. In uno scenario di questo tipo l’essere umano, per sua natura, tende a ciò che ritiene certo, come le relazioni basate sulla fiducia reciproca. E i manager e le organizzazioni che già avevano saputo adottare questo modello hanno superato questo momento drammatico meglio degli altri”.
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