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Transformation des métiers du secteur bancaire : le grand défi | LHH

Le secteur bancaire s’est toujours transformé dans ses métiers et son organisation, transformation qui s’est accélérée sous l’impulsion de ses crises, de ses règles de compliance, de la technologisation et de la digitalisation de ses processus et, plus globalement, sous la forte pression concurrentielle. Afin de réussir la mutation des métiers, différents dispositifs RH sont déployés selon le type d’activité. Quelles sont les tendances observées dans les modalités de transformation des banques, et quels impacts sociaux génèrent-elles ? Le point de vue de Nicolas Arnal-Bertrand, directeur de la practice Banque chez LHH France.
Nicolas Arnal- Bertrand, expert du secteur bancaire

Une transformation responsable

Alors que les secteurs de l’industrie, de la grande distribution ou des services se restructurent avec des impacts sociaux non-négligeables, la banque reste un grand recruteur de talents. D’après André-Guy Turoche, directeur des Affaires sociales de l’AFB, « malgré les transformations, le secteur a maintenu un niveau d’embauche régulier avec environ 35 000 embauches par an, ce qui en fait l’un des plus gros recruteurs dans les emplois qualifiés ». Frédéric Guyonnet, président national du Syndicat national de la banque (SNB/CFE-CGC), va dans ce sens : « Le secteur continue à recruter et de nouveaux métiers apparaissent chaque année. Il y a plus de 200 métiers dans le secteur bancaire. » L’attractivité des talents passe par une marque employeur très forte, donc par une politique RSE robuste. La banque s’engage dans une gestion socialement responsable de ses ressources. Après avoir profité des effets du papy-boom en 2007/2008 avec le départ en masse des plus seniors, le secteur bancaire a dû trouver d’autres solutions sociales pour faire évoluer la capacité de production RH, des solutions responsables ne mettant pas à mal l’image de l’institution : les employeurs favorisent désormais le volontariat en mobilité dans leur politique d’adaptation des ressources. « Contrairement à d’autres secteurs en forte mutation, le secteur bancaire a rarement fait la “une” des médias en matière de restructuration malgré une profonde transformation : signe d’une volonté d’anticiper les mutations les plus en amont possible, d’éviter les ruptures organisationnelles, et de garder un lien de confiance avec les collaborateurs et, par-delà, avec les clients », analyse Bruno Marc, ancien directeur de projets RH de transformation métiers chez HSBC France et aujourd’hui consultant. La formation constitue également un pilier fondamental de la transformation des métiers. La banque est l’un des secteurs qui investit le plus dans ce domaine, notamment pour développer les softskills – « environ 4,5% de la masse salariale bancaire en 2020 », selon André-Guy Turoche (AFB). Pour Emeline Bourgoin, DRH d’ING Bank France, une approche responsable de la gestion des emplois et des compétences se traduit notamment par « le juste équilibre entre le recours au recrutement externe et le développement des compétences des collaborateurs afin qu’ils restent employables. Aujourd’hui, une compétence peut être obsolète en moins de deux ans. »


Des ajustements sur le long terme dans la banque de détail

Avec en toile de fond, le juste maillage du territoire par les agences bancaires et la responsabilité sociale du maintien du niveau d’emplois, la transformation des activités de détail se déroule sur un référentiel de temps assez long. Celui-ci correspond en fait à l’horizon de temps du business dont le cœur de métier est le financement d’activités de long terme (emprunts/placements) pour les particuliers et les petites entreprises. La tendance est de privilégier le turnover naturel des ressources, l’utilisation des accords GPEC sur 3/5 ans ou éventuellement des Ruptures Conventionnelles Collectives pour ajuster l’organisation du réseau dans la durée. Un accord GPEC permet de gérer le niveau de ressources (s’il est associé à un outil de Strategic Workforce Planning) et le niveau de « stock » de compétences disponibles, selon le niveau de déclin ou de tension des métiers tout en intégrant les métiers émergeants. Dans ce cadre, les mobilités internes fonctionnelles et/ou sur d ’autres entités juridiques d’un groupe, les congés mobilité, mais aussi les opérations d’up ou de reskilling sont des pratiques largement utilisées. Pour Frédéric Guyonnet (CFE/CGC), les dispositifs de GPEC renégociés aujourd’hui « permettent de travailler sur l’employabilité des collaborateurs et d’intégrer dans la réflexion la durée de vie des compétences au regard de l’évolution des métiers ». Béatrice Lepagnol, secrétaire générale adjointe banque et assurance de la CFDT plébiscite également ce type de dispositif : « La GPEC est un outil très performant dont la vocation première est d’être inclusif. La priorité doit en effet être donnée aux mobilités internes et les salariés doivent être accompagnés au moyen de la formation professionnelle. »


Néanmoins, nous pouvons observer que c’est souvent l’évolution naturelle des ressources qui conduit à la réorganisation du réseau, et non l’inverse. En effet, si certains réseaux bancaires déploient un modèle opérationnel et organisationnel en ajustant in fine le niveau de ressources et de compétences, de nombreuses banques de détail réorganisent leur réseau d’agences (donnant lieu à la suppression ou au regroupement d’agences) uniquement au rythme du turnover des effectifs régionaux, des départs à la retraite anticipés ou de l’attrition naturelle.


Des évolutions plus rapides dans les activités de marché

Sur les activités de marché (par exemple, CIB, Asset Management, Security Services…), la transformation bancaire se fait sur un référentiel de temps plus court afin de capter des sources d’économie ou de revenu rapidement au regard de la pression concurrentielle sur ces activités. Cette pression est d’autant plus forte que ces activités sont globalisées et doivent suivre des rythmes d’évolution calés sur des marchés très réactifs comme le marché américain. Il s’agit donc très souvent de déployer une organisation cible rapidement pour générer dans la foulée des économies ou des revenus liés à des repositionnements d’activités : recentrage sur des activités front-office par l’externalisation des activités de back-office, regroupement d’activités pour consolider des portefeuilles clients ou pour atteindre une taille critique… La tendance est donc de déployer des véhicules juridiques à délais préfixes et sur la base du volontariat (PDV mixte ou autonome, PSE avec volontariat) afin de sécuriser et de s’engager dans le rythme de mise en œuvre d’une organisation cible tout en préservant l’engagement social de l’institution. Le recours au PSE par accord majoritaire ou unilatéral se montre en net recul. Quoi qu’il en soit, dans le cadre de ces transformations, les DREETS/DRIEETS comme les élus se montrent attentifs à la réalisation d’études d’employabilité et de repositionnement des collaborateurs en mobilité interne, mais aussi à l’analyse des risques psychosociaux induits par le projet de réorganisation.