La lifelong employability deve trovare posto in azienda
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Cambiano i numeri assoluti, a seconda degli studi, ma la sostanza della previsione è la stessa: nel giro dei prossimi 5 o massimo 10 anni molti dei lavori che conosciamo oggi non ci saranno più, sostituiti dall’automazione o da nuove modalità imposte dall’innovazione tecnologica. E che si sposi l’interpretazione catastrofista o quella più ottimista il dato di fatto è che siamo in una fase di grande cambiamento, che dentro le aziende deve essere gestito e interpretato nel migliore dei modi. A partire dalla ricerca delle competenze necessarie a gestire questa trasformazione e del come reperirle. Dentro o fuori l’azienda? Se fino ad ora la tendenza dominante era stata di ricercare talenti e competenze fuori dall’organico aziendale, ora è in atto una sorta di ripensamento, in cui non è estranea la difficoltà a trovare sul mercato un’ampia gamma di professionalità.
Replaceable vs renewable
Nel recente passato era frequente che specialisti come LHH fossero chiamati per supportare la transizione di carriera di collaboratori le cui competenze erano giudicate non più al passo con i tempi, per poterli sostituire con nuovi assunti. Destinati a loro volta a vedere le loro capacità diventare obsolete nel giro di pochi anni, in un processo senza fine. Un processo che rischia fra l’altro di impoverire le competenze relazionali e il know how aziendale e che può essere bloccato solo introducendo il modello della lifelong employability. Serve quindi una soluzione che funzioni per tutti, e che può essere ottenuta solo sostituendo il concetto di renewable (rinnovabile) con quello di replaceable (sostituibile). Non serve cercare continuamente le competenze necessarie al di fuori dell’azienda. Serve al contrario creare un processo di formazione continua che faccia sì che le persone possano far evolvere le proprie competenze nella direzione stabilita dal cambiamento.
Un processo costoso?
Inserire le persone in un processo di formazione continua richiede un investimento, che non è necessariamente superiore a quello richiesto per fare nuove assunzioni. Certo serve far maturare una consapevolezza condivisa da manager e collaboratori sul tema. Ai manager è importante far capire che lo skill gap non avrà un impatto negativo in un futuro più o meno lontano, ma già ora. Alle persone che abbracciare la lifelong employability significa costruire una garanzia per la propria vita professionale. Per questo si può cominciare con una mappatura delle competenze disponibili e di quelle da trovare, impegnando i manager a delineare con i propri collaboratori un percorso di evoluzione di carriera. Questo consente di non gettare via competenze, relazioni e il potenziale dei collaboratori, che spesso, se coinvolti in un processo di reskilling, dimostrano di avere un alto potenziale anche in funzioni di cui non si sono mai occupati.