Pourquoi le modèle de télétravail ne résoudra pas les problèmes de toxicité sur le lieu de travail | LHH

Au début de la pandémie, on s’attendait à ce que le télétravail procure un soulagement du stress lié au travail dans les bureaux.

Les premiers jours de travail à distance semblaient être à la hauteur de ces attentes. Libéré du stress quotidien à l’instar des transports et de la vie au bureau, travailler à la maison semblait être la solution parfaite. Au départ, la productivité a bondi. Et pour ceux qui travaillent dans un environnement de bureau vraiment toxique, c’était une chance d’éviter les managers et les collègues qui créent le sentiment d’être constamment attaqués.

Et puis, la réalité s’est installée.

Nous avons rapidement appris que bon nombre de nos hypothèses sur le «nirvana» du télétravail étaient tout simplement infondées. Les nouvelles sources de stress liées à la pandémie ont remplacé les précédentes que nous avons associées à l’environnement de travail au bureau. Les outils que nous employions pour rester connectés ont créé autant de problèmes qu’ils ont pu en résoudre.

Et surtout, nous avons appris que le télétravail n’est pas un antidote à la culture de travail toxique.

C’est certainement ce qu’a réalisé un de mes clients récemment. Au milieu de la pandémie, j’ai reçu un appel d’un cadre dirigeant qui était préoccupé par la dynamique d’une équipe qu’il a réuni juste avant que les bureaux ne soient fermés. Il s’agissait d’une impressionnante équipe de cadres, tous bénéficiant de vastes connaissances techniques et d’années d’expérience.

Cependant, très tôt, le cadre dirigeant s’est rendu compte qu’il y avait un problème. Les membres de l’équipe ne se faisaient manifestement pas confiance. Le dialogue ouvert et la collaboration étaient rares. Même s’ils travaillaient à distance, les frictions internes entre personne ont démotivé l’équipe quant à la résolution de problèmes stratégiques. Le travail n’était tout simplement pas réalisé de manière à faire avancer l’équipe.

Ce qui peut être perçu comme une initiative prometteuse pour rendre l’entreprise plus agile et productive, s’est rapidement transformé en un épisode de Survivor, avec des clans qui travaillent à s’affaiblir mutuellement.

En écoutant le cadre dirigeant et plusieurs managers d’équipes, j’ai réalisé que, non seulement son équipe ne profitait pas du travail à distance, mais que toute l’expérience de la collaboration virtuelle amplifiait les problèmes qui existaient lorsque l’équipe a été formée ou transformée.

Tout a commencé à avoir du sens. Bon nombre de nos hypothèses concernant la pandémie ont été en grande partie discréditées par le fait que les restrictions sociales et économiques qui ont incité le travail à distance, se sont poursuivies beaucoup plus longtemps que quiconque ne l’avait prévu. Notre expérience de travail virtuelle est devenue la norme et non l’exception, les fractures de stress ont commencé à apparaître.

Lorsque j’ai échangé avec d’autres dirigeants, certaines problématiques fondamentales ont été soulevées.

La toxicité s’était manifestée dans de nombreuses équipes de plusieurs façons : communication passve-agressive ou agressive (soit par e-mails/sms, soit lors de réunions vidéo); communication fréquente en dehors des heures de travail souvent pour critiquer ou même dénigrer les membres de l’équipe ; les dirigeants toxiques qui prennent tout le crédit pour les succès et s’abstiennent de toute responsabilité lors d’un échec ; les clans qui cherchent à exclure certains membres de l’équipe des conversations clés ; un manque d’équilibre par rapport à l’augmentation de la demande et des attentes au travail.

De nombreuses équipes ont également souffert du fait que, malgré l’augmentation spectaculaire de la fréquence des messages et des emails entre les membres de l’équipe, il y avait beaucoup moins de « moments détoxifiants » : conversations informelles ; événements sociaux ; l’occasion de raconter une blague ou une anecdote familiale amusante.

Comme une soupape de sécurité, ces moments aident à désamorcer les conflits qui peuvent se créer. Malheureusement, même si nous avons essayé de créer des évènements comme le Zoom Happy Hours pour reproduire ces contacts importants, cela n’a pas apporté l’effet désiré.

J’ai commencé à me demander comment j’allais aider les dirigeants avec lesquels je travaillais.

Bien qu’il existe des solutions pour résoudre la toxicité de l’équipe, ils sont beaucoup plus difficiles à déployer dans un environnement virtuel. Finalement, j’ai commencé à modifier quelques-unes des solutions que je recommande aux équipes qui ont pu se rencontrer en personne. Alors que certaines ont été facilement modifiées, d’autres ont nécessité un changement important dans l’approche par les cadres dirigeants qui supervisent la dynamique de l’équipe et le rendement.

1/ Virtuel ne doit pas signifier moins de contact.

Dans un monde virtuel, le contact en tête-à-tête entre le cadre dirigeant qui supervise l’équipe et ses membres est plus important que jamais. Les dirigeants doivent se connecter avec les membres clés de l’équipe un par un pour savoir s’il y a un problème. Et cela doit être fait à une fréquence beaucoup plus élevée ; revoir les performances deux fois par an ne va tout simplement pas être suffisant à l’ère de « Zoom ». Vous devez passer du temps avec les membres clés de l’équipe au moins deux fois par semaine, et toute l’équipe au moins une fois par mois. Intégrer les interactions sociales aux réunions d’équipe ; le télétravail doit faire partie de l’ordre du jour chaque fois que vous avez une réunion virtuelle.

2/ Les membres de l’équipe doivent toujours savoir avec qui ils travaillent.

Il est essentiel de réserver du temps aux membres de l’équipe pour partager certains détails personnels afin qu’ils puissent se connaître. Quelqu’un a-t-il des enfants et sont-ils à l’école à domicile ? Les membres de l’équipe ont-ils des conjoints qui travaillent aussi à domicile ? Est-ce qu’on demande à certains de s’occuper de parents âgés ? Ont-ils des problèmes de santé particuliers à régler ? Ceux-ci peuvent sembler des détails banals, mais ils aident à humaniser les membres de l’ équipe. Le partage de renseignements personnels renforce la confiance, ce qui entraîne moins de conflits interpersonnels et un meilleur rendement global.

3/ Encourager la résolution indépendante de problèmes.

Vous devez préciser que l’équipe doit être responsable de la résolution de problèmes. Les cadres dirigeants de l’équipe peuvent assurer la surveillance et la remontée d’information, mais il est essentiel que votre équipe puisse se concentrer sur la recherche de ses propres solutions. Une équipe qui demande constamment à un son chef de jouer le rôle de médiateur ou de choisir parmi une série de solutions est une équipe dysfonctionnelle. La résolution indépendante de problèmes est la marque de fabrique d’une équipe en bonne santé.

4/ Communiquez sur les problèmes rencontrés.

Les meilleures équipes ne se cachent pas de leurs échecs ou défauts. Et pour ce faire, ils doivent être dans un espace (même un espace virtuel) où les gens peuvent parler ouvertement de problèmes sans crainte de représailles de la part de leurs collègues. Cela peut être fait lors de réunions individuelles mentionnées ci-dessus. Mais à un moment donné, le leadership de l’équipe doit créer un environnement sain pour que les membres de l’équipe parlent ouvertement des problèmes. Réservez du temps à chaque réunion pour discuter spécifiquement des échecs ou des erreurs et de ce qui aurait pu être fait de mieux. Un environnement d’équipe vraiment sain est celui où tout le monde peut discuter des erreurs de l’autre sans crainte de réprimande ou d’embarras.

Il est important de noter que dans certains cas, une équipe ne peut devenir meilleure qu’en enlevant un ou deux membres, ou même un manager d’équipe, qui sont particulièrement toxiques. Cependant, dans l’ensemble, la plupart des équipes n’ont pas besoin de procédures invasives pour passer de dysfonctionnel à fonctionnel, ou même de bon à excellent.

Dans ce monde du travail difficile dans laquelle nous nous trouvons, la plupart des équipes ont besoin d’un effort ciblé et organisé pour construire des relations interpersonnelles saines qui sont la base de toutes les grandes équipes.