Face à une crise inédite, les solutions relèvent de l’innovation | LHH

« La réponse aux bouleversements majeurs induits par la crise suppose que les entreprises, les partenaires sociaux et les collaborateurs repensent le concept d’employabilité et le contrat social qui les unit. L’innovation collective (partenaires sociaux, territoires, État) est une nécessité. Sinon, le risque est de tomber dans le réflexe classique des restructurations avec départs contraints, « chèques valises » et chômage de longue durée. »

« En termes de stratégie sociale, explorons et débattons sérieusement de l’ensemble des pistes permettant d’éviter cela. Dans ce cadre, de nouveaux dispositifs, comme les transitions collectives, émergent pour un meilleur accompagnement des salariés volontaires. Pour éviter la casse sociale, la formation est indispensable."

Marie Bouny, docteur en droit, co-directrice de la stratégie et performance sociale chez LHH, répond à News Tank.

Quelles sont les attentes des entreprises un après le début de la crise sanitaire en France ?

En 2020, la chute d’activité a été vertigineuse (-9,5 % selon l’OFCE ). Au début, l’activité économique s’est figée dans l’ensemble du pays. Puis, au fil des mois, des contrastes importants sont apparus entre les secteurs et les territoires. Aujourd’hui, lorsque certaines entreprises luttent pour leur survie, d’autres se développent dans ce contexte difficile.

Dans tous les cas, les effets de la pandémie de la Covid-19 entrainent des changements profonds :

-mutation du modèle économique,

-accélération de la transformation digitale,

-évolution du rapport au travail et des attentes citoyennes… Les entreprises veulent identifier les meilleurs leviers pour y faire face.

Depuis le début de la crise, les DRH sont au cœur de tous les chantiers. Et un an après, ils sont toujours en première ligne avec des défis majeurs à relever. La pression est forte. Très forte même. Les entreprises sont-elles déjà dans une stratégie d’après-crise ?

Les entreprises sont à la fois dans la réaction, l'adaptation et l'anticipation. Les entreprises sont à la fois dans la réaction, l’adaptation et l’anticipation. Malgré un quotidien très lourd à gérer, l’attention se porte aussi sur le moyen et le long terme. Peu d’entreprises pourront absorber les chocs sans une refonte de leur organisation et modèle social. Attendre que l’ensemble des séquelles apparaisse pour traiter serait une erreur. Les dirigeants ont parfaitement conscience qu’il faut agir malgré les incertitudes qui demeurent. Et face à une crise inédite, les solutions relèvent, pour une large part, de l’innovation.

Comment se portent les relations sociales ?

Ce fut l’épreuve du feu pour les nouveaux CSE Comité social et économique et notamment pour leur CSSCT Commission santé sécurité et conditions de travail. La disparition des CHSCT Comité d'hygiène, de santé et de sécurité au travail avait donné lieu à beaucoup d’inquiétudes. Or, dans un contexte de crise sanitaire mondiale, la nouvelle instance a été particulièrement active. Spécialement dans l’accompagnement des processus de décisions en matière de plan de continuité de l’activité et de mise à jour des évaluations des risques afin d’organiser la prévention. Mais aussi pour relayer des informations essentielles auprès des salariés ou encore faire connaître à l’employeur les difficultés rencontrées dans le cadre du fonctionnement dégradé de l’entreprise.

En matière de négociations, les années 2020 et 2021 seront, à nouveau, des années avec un nombre d’accords très significatif. Pour le télétravail, par exemple, plus de 1.000 accords ont été signés depuis le confinement. Le dialogue social est donc très intense malgré un passage à marche forcée aux relations sociales digitales.

Le 27/01/2021, vous avez co-écrit une tribune dans Le Monde où vous évoquiez la possibilité de mettre en place d’autres solutions pour préserver l’emploi afin d'éviter le recours au PSE…

Avec une crise de cette ampleur, le risque en matière d’emploi est colossal. En 2020, 284.000 emplois salariés ont été détruits selon l’Insee Insee Institut national de la statistique et des études économiques . L’ampleur des restructurations serait sans commune mesure si l’activité partielle n’avait pas été très rapidement repensée. Le Gouvernement a rendu ce dispositif plus agile et plus protecteur. Ce mécanisme tampon a été particulièrement mobilisé pendant la première vague du confinement. En avril 2020, 8,6 millions de salariés étaient placés en activité partielle. En janvier 2021, ils étaient encore 2,1 millions.

Dépasser une approche monolithique basée sur la réduction des effectifs. Mais pour bon nombre d’entreprises, l’activité partielle n’est pas suffisante pour limiter les pertes. Afin d’éviter un PSE PSE Plan de sauvegarde de l’emploi , les dispositifs de départs volontaires (PDV Plan de départ volontaire ou RCC Rupture conventionnelle collective) peuvent être envisagés. D’autres dispositifs permettent cependant de dépasser une approche monolithique basée sur la réduction des effectifs. Il en va ainsi de l’APC Accord de performance collective et d’une GEPP Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels qui déclineraient opérationnellement le Strategic Workforce Planning et intégrerait notamment la gestion des fins de carrière des seniors.

Quel sera l’avenir du télétravail post-crise ?

Plus de 25 % des salariés français ont télétravaillé pendant la crise de la Covid-19. Ils sont 88 % à souhaiter continuer. Demain, nous ne pourrons pas faire table rase de cette année 2020 de déploiement massif du télétravail. Toutes les parties prenantes en ont conscience. Il est cependant délicat de se projeter sur une nouvelle mouture d’organisation de travail. Nous sommes toujours en période de crise sanitaire. Le télétravail est toujours un dispositif barrière permettant de protéger la santé des salariés. Mais nous devons penser au système de demain. Celui qui trouvera à s’appliquer lors du retour à la normale, soit un modèle hybride entre présentiel et travail à distance.

Quels sont les risques liés au télétravail ?

Comment maintenir un collectif de travail fort ? Si nous passons au-delà de deux jours de télétravail par semaine, nous réduisons très fortement la présence sur site et les possibilités pour les équipes de se regrouper en même temps.

La prévention des RPS est aussi un risque identifié. Nous sommes dans une période très anxiogène. Les salariés sont confrontés à des contraintes inédites de nature à générer du stress ou de l’anxiété. Parallèlement, ils voient leurs ressources disponibles pour y faire face fortement réduites. Avec le déploiement massif du télétravail, leur cadre de travail est « chamboulé », les temps de convivialité et de collaboration informelle réduits, l’articulation vie personnelle-vie professionnelle plus poreuse.

Autre point de vigilance : le déploiement massif du télétravail bouscule également la représentation collective des salariés qui est encore largement pensée et réglementée autour d’un modèle reposant sur des rapports humains en présentiel.

Qu’en est-il du risque de fracture sociale ?

Mener une réflexion sur l’organisation et les conditions d’exercice du travail. Effectivement, il faut éviter une fracture sociale entre les populations éligibles au télétravail et celles qui ne le sont pas, soit bien souvent celles que l’on a célébrées pendant les confinements. Il paraît dès lors essentiel de mener une réflexion sur l’organisation et les conditions d’exercice du travail de tous les salariés. Qui plus est, dans cette période complexe, pour favoriser l’engagement de tous, les marges de manœuvres sont réduites. Ainsi en matière de rémunération, on note une baisse significative des enveloppes budgétaires d’augmentation (1,4 % en 2021 vs. 2 % en 2020 selon l’observatoire de la stratégie et performance sociale de LHH). D’autres leviers doivent donc être activés.

N’y a-t-il pas aussi de nouveaux modes de management à développer ou à construire ?

Cette crise a permis d’instaurer plus d’autonomie et de rapports de confiance avec la hiérarchie. Un certain nombre de rituels digitaux sont mis en place pour faciliter lelien collectif et la collaboration entre les équipes. Identifier les bonnes pratiques est important.

Dans ce contexte de crise, il reste également primordial de sensibiliser et d’accompagner les managers. Ceux qui sont la colonne vertébrale des organisations ont besoin d’outils et de formations pour identifier les situations à risque et les signaux faibles, soutenir leurs collaborateurs et éviter les risques psycho-sociaux. Et l’exemplarité étant indispensable en matière de leadership, les dirigeants doivent montrer qu’ils prennent la mesure des difficultés personnelles et professionnelles que vivent leurs salariés.

Quels sont les prochains enjeux de demain ?

La réponse aux bouleversements majeurs induits par la crise suppose que entreprises, partenaires sociaux et collaborateurs repensent le concept d’employabilité et le contrat social qui les unit. L’innovation collective (partenaires sociaux, territoires, État) est une nécessité. Sinon, le risque est de tomber dans le réflexe classique des restructurations avec départs contraints, « chèques valises » et chômage de longue durée. En termes de stratégie sociale, explorons et débattons sérieusement de l’ensemble des pistes permettant d’éviter cela. Dans ce cadre, de nouveaux dispositifs, comme les transitions collectives [TransCo], émergent pour un meilleur accompagnement des salariés volontaires. Pour éviter la casse sociale, la formation est indispensable. Il y a encore des réserves à exploiter. Bref, l’Ironman continue.

Une parution de News Tank RH, le 18 mars 2021